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如何摆平挟销量敲竹杠的经销商

2010-01-28 09:57:01 来源: 销售与市场(郑州) 跟贴 0 手机看新闻

哪怕他的条件是合理的,也不能作为谈判的先期条件,否则经销商就会长期以此要挟。

地区经理抱怨地头蛇

江苏G食品公司的营销总监吴为刚在大连办事处坐定,大连办主任小张就叫苦不迭:“大连经销商刘老板实在难弄!仗着是公司的销售大户,根本不把我们放在眼里。平时也不配合,有一点事直接捅到老板那里。平时不找你,找你就是要费用。我们对大连的费用已经在倾斜了,他一点也不领情,张口闭口就说以前怎么样。前几天看他仓库里库存不多了,让他打款。他又提出了一大堆条件。满足就打款,不满足款就是不打。纯粹是在要挟!”

吴为喝了口水,平静地反问道:“大连的经销商为什么这么难弄?”

小张不假思索地说道:“这都是以前惯出的毛病,依仗着与老板的关系好,销售量大。以前大连办太迁就他了。”

小张刚从销售主管的位置上提拔上来,调任大连办事处才一个多月。近期大连销量呈下滑态势,总部对其工作能力已有所疑虑。小张也心知肚明。此时小张不等吴为责问,就急于推卸责任,言外之意就是:“不是我们太无能,而是敌军太狡猾。”

【分析】销售员介于厂家与经销商之间,碰到不配合的经销商,难免左右受气。抱怨、推卸责任,往往是他们在碰到上级主管时的第一选择。他们往往强调“我做了”,而忽略了有没有真正“做到”,过分强调外部环境的不利因素,来掩盖工作能力的不足。上级领导要既能在其话语里找到问题的根疾所在,也不要被表面迷惑——他们反映问题时,往往会夸大其辞。

销售总监不动声色

吴为看着小张那张涨得通红的脸,不动声色地问道:“你认为大连市场下步该怎么办?”

小张大手一挥,斩钉截铁地说:“把这家经销商换掉!我们产品在大连已经打开了市场,许多公司都抢着做。”

吴为又问道:“换一家经销商,KA系统的转场就会涉及一大笔费用。你能保证换一家经销商就一定做好大连市场吗?”

小张嘟囔着:“大连的经销商老刘就是依仗着公司不敢换他,才这么嚣张。换一家总比现在强。”

吴为觉得在这个问题上争执下去意义不大,便更换了话题:“我知道大家工作在市场的前沿,都不容易。张主任这段时间为大连市场也费了很多心思。大连办的所有销售人员都辛苦了。我这次过来,主要是看望大家。晚上我请大家吃饭,算是代表公司犒劳大家!”

【分析】士气可鼓不可泄。管理应以激励为主,过分的指责会极大挫伤基层销售人员的积极性,不利于问题的解决。管理者要帮助下属解决疑难问题,用实际行动让他们体会到自身的不足。一个优秀的领导者手下,没有不合格的员工。

初探底线

第二天上午,小张陪同吴为走访了大连十多家超市和卖场。果然终端断货严重,产品陈列也比较零乱。更为严重的是竞品D已进入大连,并进行了大力度的市场投入。公司产品在大连市场形势严峻。

吃过午饭,吴为和小张如约来到大连经销商B公司。老刘早已恭候在门口,握着吴为的手热情地说道:“吴总!你总算来了,我们是盼星星盼月亮,总算把你盼来了。有你吴总到大连,所有问题就迎刃而解了!”

吴为笑了笑应答道:“刘总是我们的老客户了,对我们的工作一向是大力支持。大连市场现在的局面,刘总可是立下汗马功劳的。再说凭你刘总在大连市场的影响力,还有什么问题能难倒你的?”

【分析】客套的寒暄之中,双方都在确定这次会谈的基调。经销商老刘的褒奖之中,言外之意就是现在大连市场的不利局面,需要公司来解决。如要解决这些问题,顺理成章,就得答应他诸多的条件。

吴为听懂了他的意思,以其人之道,还其人之身。以对老刘的褒奖,告诉对方大连市场的运作需要双方的配合,经销商的支持是解决问题的关键。经销商不能有等靠思想,应该积极主动协作厂方共同经营市场。

谈判之初,基调的确定决定着谈判的进展,开头的寒暄隐藏着双方真实的态度。不被对方左右,开头占据心理上的优势,是一个谈判高手的必备条件。

因势利导

双方坐定,吴为问老刘公司的近期经营状况如何。

老刘大倒苦水:“现在的生意不好做呀。超市费用是越来越高,账期是越来越长。只要是节日,不是这个费,就是那个费的。哪还有什么钱赚?忙进忙出,就是个装卸工。我现在是越做越不想做了,只是下面一帮人靠着我吃饭呢,只能硬撑了。就说你们公司产品吧,吴总你也看到了,其他竞品市场投入有多大?那些商超系统也就看着我老刘的面子吧,不然早被人家给清场了。”

吴为笑了笑,问道:“刘总,你认为我公司产品在大连市场要如何运作呢?刘总是老前辈了,我想听听你的意见。”

老刘激动地说道:“我们都提出了很多建议了,你们公司一点反应都没有,弄得我一点信心都没有了。上次我还与张主任说,要不你们换一家经销商吧,我现在是心有余而力不足了。”

吴为平静地说道:“这可不是你刘总的风格。我们合作近十年了,我还不知道你的能力?我这次过来就想听听你刘总的想法。”

老刘眼睛一亮说道:“我的意思是:公司必须加强对销售终端的市场投入,强有力抵制竞品。D产品在X卖场做地堆陈列,我们要比它做得更大;D产品促特价,我们的让利幅度更大;增加商超驻店导购,加强理货队伍。我算过了,你们公司只要投入20万元,我保证完成100万元的销售任务。3个月内把D产品挤出大连市场。”

小张在一边插嘴道:“20万元太高了,公司是不会批准的。”

老刘听了正准备辩解,吴为连忙摆摆手说道:“刘总的规划基本上是合理的,他也是为我们公司着想呀。”

老刘听了吴为的话,接口道:“是呀!我是对你们公司有感情的,一进入大连市场就是我做的。开始时多艰难,我们投入了多少人力物力。现在是皇帝不急太监急呀!要是别的公司产品,我才懒得管呢。”

吴为给老刘递上一根烟,不急不慢地说道:“公司肯定是要投入的。关键是如何来投入?今天我们看市场了,许多商超都断货了。现在连货都供不上去了,你让我们怎么来投入呢?”

老刘不假思索地说:“下面已经在补货了,断货的商超一天内就能补齐。”

小张在一边接口道:“你仓库里已没什么库存了,你们再不打款发货,就要断货了。”

吴为面带难色地说道:“刘总,你看大连市场如果断货了,我们就是想投入也做投入不了呀?”

老刘想了想说:“我订单已经做给公司了,我现在让财务打款。吴总你来了,我这点面子总得给你。”说完,老刘拿起电话,让财务立刻给公司汇款。

【分析】谈判前,必须明白自己最紧急需要解决什么问题,并把问题的解决作为本次谈判的首要条件,然后才能因势利导。不必介意对手对公司的抱怨,他抱怨越多,说明他对公司产品越在意。高明的谈判者注意以下几点:

1.尽可能让对方把想好的话都说出来,对方说得越多,越能看清对方的真实意图,找到对方的软肋。

2.谈判时不要在具体细节上争执。这无利于问题的解决。当双方的意见出现大的分歧时,要及时转换话题。

3.先把紧急的问题解决掉,再处理余下的问题。谈判是从易到难,从简到繁的过程。从对方的嘴中说出你想说的话,就容易达成共识。

谈判就是交换

吴为喝了口水说道:“我这次过来,一是向刘总学习做市场的经验。我们要把大连市场塑造成全国市场的样板。二是与刘总探讨一下,接下来大连市场如何来运作。刘总你对大连市场是最了解的,你觉得大连市场除了商超KA系统这一块,我们还需要做哪方面的投入呢?”

老刘答道:“我早就与你们说过,你们公司产品在大连渠道的销售面太窄了。主要销量就集中在几家大KA,对中小型超市、外围地区重视不够,铺市率太低。”

吴为反问道:“那你公司为什么不铺呢?是不是铺不进去?”

老刘回答道:“铺这些中小型商超是需要费用的。你们不给我费用,我铺了是要赔钱的。”

吴为接着问道:“那需要多少费用呢?”

老刘想了想回答道:“一个条码,二三百元总是要的。铺进去不做陈列也卖不动。做好大连的B、C类店,一个月没有3万、5万元是不够的。”

吴为又问道:“你公司现已合作的B、C类店有多少家。”

老刘回答道:“有4000多家吧。我们有专业人员负责,专车配送。这块销售量占公司一半以上了。”

吴为继续问道:“如果我公司每月给你1万元费用,你每月负责将我公司产品铺进500家。2个月铺市完毕,并每铺10家,做1家专项陈列。能做得到吗?”

老刘停顿了一会,说道:“1个月铺500家没问题,但1万元费用少了点。”

吴为说道:“做市场是厂方与经销商共同的行为。完全依靠厂方,费用是永远不够的。市场做好了,也是双方得益。这种操作方式,在我公司还没有先例,我们就在大连市场做个试点。刘总你也把眼光看远点,我们不仅要赚今天的钱,更要赚明天的钱。”

老刘干脆地答应道:“那好吧。我明天就把这工作给业务员布置下去。”

吴为回头对小张说道:“小张,你派专人予以协作,做好跟踪。刘总这么支持我们的工作,你一定做好服务工作。”

小张点点头:“好的!我亲自带人跟踪。”

【分析】整个交谈始终是一问一答。看似平淡,但双方始终处在明争暗斗之中。吴为寥寥几语,始终引导着谈判的走势。对方总会有意识地提高谈判的尺码,而谈判者必须知道对方的底线。每一步的退让,必须让对方做出承诺。

优秀的谈判者不在于他的伶牙俐齿。而在于把对方的思维引入有利于自己的方向上来。

谈判没有谁输谁赢,追求的是双方利益最大化。在谈判中,要找到双方利益的共同体,在此基础上达成共识,谈判的结果才容易转换为成果。

用事实说话

吴为稍加停顿后问道:“D产品在大连上市后,市场投入大吗?”

老刘答道:“D产品近期投入很大,在大连X系统上了20多个地堆,还做了邮报,并派了10多个现场促销人员。估计每月的市场投入不低于20万元。”

老刘话略有夸张,吴为心中有数,未加辩驳地问道:“那D产品的销售状况如何?”

老刘含糊回答道:“据下面业务员讲,销售挺不错的。单店销售额每天有1000多元吧,把我们公司产品挤得都卖不动了。”

吴为笑了笑,拿出了X系统D产品每天的销售明细单说道:“刘总高估它了。根据销售明细,D产品在X系统的单店销售量最高也没有突破600元,平均也就300多元。而我们公司的产品每天单店的平均销售量始终稳定在500元左右。这都是因为刘总在X系统的客情关系做得到位,另一方面也说明我公司产品已经在大连市场形成了固定的消费群体,近期内D产品是难以对公司产品构成威胁的。”

老刘辩解道:“那我们也不能掉以轻心。D产品来势汹汹,一旦让它做大,会成为我们公司的心头大患。”

吴为点点头说:“刘总的话是有道理,我们必须加以重视。但D产品每月在大连充其量不过20多万元的销量,撇除进场等费用,每月的终端维护费用也在10万元左右。这么高比例的市场投入能维护多久?最多3个月吧!D公司的实力我还是了解的。”

老刘点点头。吴为继续说:“ D产品刚上市,总得有点动作来站稳市场。但市场竞争是一个长期的行为,不在于争一时长短。现在D产品做陈列,做特价,我们就跟进,那是以大搏小,吃亏的是我们。我们避其锋芒,等D产品的促销停息下来,我们再加大促销力度。这效果就更显著。刘总,你认为如何呢?”

老刘哈哈笑了起来说道:“吴总!不愧是营销高手,说得有道理。”

吴为觉得谈判达到了预期的目的,该进入收尾阶段,说道:“我们坚持公司已经拟订的市场运作计划,扎实做好市场基础工作。我们要打持久战,不争一时之长短。”

吴为喝了口水,回头对小张说:“张主任,你把我们与刘总今天确定的市场运作规划形成文字,让刘总确认一下,就按这个计划执行。”

吴为边说边站起身来,握着老刘的手热情洋溢地说道:“感谢刘总对我们公司的支持。今天就不打扰了,晚上我做东,还想多向刘总讨教几招。”

老刘爽朗地笑着说:“这是哪里话?到大连哪有你请客的道理。今晚我给吴总接风。”

【分析】谈判对手会在有意无意之中夸大某些事实,谈判者需要拿出有力的证据加以辩驳。这需要谈判前的良好准备。

经销商老刘手中的杀手锏是销售额,经销商往往以销量来要挟以实现其利益的最大化,吴为始终不提这个话题,让老刘始终处于被动的地位。

总    结

以上谈判过程是销售管理中最常见的,作为销售总监的吴为始终保持冷静平稳的心态。不因为办事处主任责任的推诿而加以指责,也没因为经销商老刘的狡黠而与之掰扯细节,而是顺势利导,将他们引入自己的思维方式之中。

对下属人员工作能力的不足,处理问题简单,只是责备或者授予解决问题的方法,往往效果不佳。大多基层销售管理人员都较为自负,往往过分强调问题出现的外部因素。最佳的处理办法是:高层管理者亲自示范,让下属去领会上司处理问题的整个过程,让他自己去找出能力上的不足。这既能树立起领导者的威望,又能帮助下属整体素质的提升。

经销商对利益的最大化追求,本无须指责。经销商以各种手段进行要挟时,销售人员首先得坚守自己的底线。经销商及时回款,保证公司产品的市场供应,这本是经销商义务,无须带任何先期条件。哪怕他的条件是合理的,也不能作为谈判的先期条件,否则经销商就会长期以此要挟。

谈判者对局势的把握,能使自己在心理上占据优势。谈判往往是拉锯战,会有反复的过程。当双方在某一问题上争执不下时,可暂时搁置,先从简单的问题入手,以小的让步来换取对方更大的让步。

高明的谈判者在于对谈判局势的引导,让对方说出自己想说的话。把自己的想法转换成对方的想法,以此达成的结果,就会容易被对方所接受。让对方以赢者自居,得到心理上的满足;而你也偷笑着拿到你想要的结果。这才是最佳的双赢。

谈判的过程,是双方心理变化的过程。在谈判过程中真真假假都会出现,谈判者需要辨其真假。经销商欲放弃一个产品的经销权,关键是看这个产品能否给其带来利润。G产品尚能给老刘带来丰厚的利润,老刘嘴上说放弃,不过是给吴为心理上施加压力。吴为不为所动,坚持自己的思维,就取得了满意的结果。当谈判一旦达到你满意的结果,趁对方还没缓过神来时,立即结束谈判。言多必失,免得节外生枝。

(本文来源:销售与市场 ) 董莹

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