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韩永生:重组供应链流程,实现企业利润倍增

2010-03-30 18:09:00 来源: 网易营销 举报
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演讲嘉宾:

韩永生先生,战略管理与流程设计专家、中国企业管理科学实践研究带头人

各位企业家上午好,下面在座的还有很多老朋友,我先自我介绍一下我来自于中国科学院,我是中国科学院工业管理中心的主任,也是科学院研究生医院的教授跟包女士也是合作伙伴,我曾经在2002年到2006年期间,担任了雅阁集团的副总经理,然后担任了2007年回到了科学院,然后担任了百丽集团和其他集团的顾问,今天我主要跟大家分享一下供业链,因为我们品牌,四个要素一个重要要素就是快速相应,我们目标的消费者提升他们的生活品位,帮助他们选择他们所要的产品,但是我们在设计的时候规划的时候,我们是在预测,但是预测是永远不整的,我们必须依靠于快速的供应链体系反馈于市场,当市场消费者出现消费的时候,我们就知道市场需要什么,那这时候我们利用我们的整个快速的供应链,生产陪送到门店的全过程去做,做这些事情对我们企业有多大的贡献,这是今天我想讨论的议题。至于我们的讨论的节目就是重组供应链流程,实现企业利润倍增我在做雅戈尔男装,我跟百丽集团合作做女鞋,跟深圳一家著名的企业,和杭州一家著名企业,我们来挑战一下女装如何来做,所以我们通过这几家的合作以后,我们发现我们的库存可以下降50%,他们从200天左右的周转天数分别下降到90天和110天百丽已经做到更好他们把87天一年周转了五次,并且在利润上成倍的上升,一会我再介绍跟大家分享这个案例。

我们可以看到我们是一个快速消费品行业,在我们行业中有很多企业他们在快速的成长,比如在国际上有渣拉,我们看到他成长速度如此之快我们有些企业却在下降,我们的利润在衰竭退出这个市场,有些企业在这里缓慢的,成长速度很慢,虽然消费额在增长但是我们利润增加很少所以我们在反思,我们什么限制了我们的生长,如果我们是快消费品行业,我们必须适应客户的需求,我们的责任是帮助客户选择他们要的产品,但是我们今天很多的企业家自我为中心,我们的设计师也是如此,我们设计整盘货,设计完了他们的任务就完了,然后让你们订货,订完货以后全部生产陪送给底下,客户希望什么,好卖的迅速断货,不好卖的堆积如山,所以我们今天看到我们很多的传统的企业做法变成这样,所以我们变成货周转越来慢,我最近访问另外一个企业,他们的库存周转利率很严,一年这样的企业几十亿的库存在我们服装行业也不少见,所以变成一个我们严峻的挑战,所以对我们的挑战来说,我们的挑战就是我们到底是库存,消费的人员,往往担心销售,缺货,所以他们经常需要多备库存,如果我们要使我们的资金周转加快,库存减少,我们就要少备库存,所以往往我们在这里遇到一个冲突,我们不知道到底放多少库存,放多了变成积压放少了变成缺货我们需要一个流程,解决这个问题,找到一个科学的路径。

我们来看一看案例,这是我正在做的一个项目,这个项目的企业他的销售收入是30个亿,他的原材料成本加上销售费用是50%,15个亿,他的净利润在10%左右3个亿所以它的运营费用是40%12个亿这就是2009年的现状。好,他的库存是9个亿是这样一个状态,那我们来看,我问这家企业,我问他的销售主管,我说你们的销售我不让你缺货,你的销售可以提升多少,销售主管说我可以提升30到50甚至,我不需要这么多,假设我们通过供应链的改造只要提升10个点,我们看看对企业有多大的贡献,十个亿的销售就3个亿的增加,1.5个亿全部转化为净利润,而增加10个点的销售可以增加50%的利润,这就是供应链的真正的价值。因为当你的费用全部死的时候,如果你能够平效提升会带来巨大的利润增加,我说假设,我能让你的滞销品减少一半你的打折折扣可以减少多少,销售主管跟我说可以减少15到20个点,我说我不要这么多,我只要五个点意味着我可以单价提升五个点,五个点是多少呢,30个亿1.5个亿,而如果价格的提升变动成本为零,1千五百个亿全部变成我们的净利润,所以客户供应链可以完全可以使我们的利润来倍增,所以为什么渣拉,他们在工业上做这么大的投资,他们甚至空运来运他们的衣服,但是他们的利润直线上升,就是这样的一个原因,我认为今天的服装企业,你找不到任何一个点你做什么,能给你带来的价值更大,你无论从门店生产采购等等这个方面,你的运用都包上了,你重组的话你利润迅速提升,我们做的项目分别门店增加十到二十个店的销售增加,门店库存下降一半以上,我们看一下简单做供应链的价值销售,加入我们是一千美金的话,我们缺货1%,1%的缺货,好了,那么我的摇手呢就变成990美金,那变动成本50%不变495美金,那这时候原来的利润我们可以看到这是有效产出,运营费用45%的话,还是不变,那么450美金,那么我们原来的利润是50美金那么现在的利润变成45美金,意味着什么,下降一个点的销售,损失的利润是10%的利润。

所以我们缺货1%,会牺牲10%的利润,这么可怕。至于往往我们做服装我们缺货是非常严重的。我们再看,我们滞销我们经常打折你就打一个折1%的折扣好了,一千美金,我们打1%的折扣,我们这时候的价值是99美金,我们的变动成本不变,仍然就500美金我们运行费用不变,我们看到净利润只有40美金,借口下降一个点利润损失20%。所以供应链对我们利润的增长和损失形成了巨大的杠杆作用,它是杠杆作用。至域我们的企业本来企业倍增由于供应链的问题使得这些利润全部丢失。那我们要问的问题是,为什么会这样呢,为什么会这样呢?其实最本质的原因就是我们的观念,我们的观念出了问题,其实供应链项目,我在国内选择,我跑了很多企业,最近很多客户在跟我谈,我很多企业不敢做,为什么,他需要第一把手观念的改变,只有他观念改变才能把供应链做好,他的核心是观念出了问题,而我们的观念就会影响我们的政策,我们跟供应商的政策我们内部的考核政策这些政策将会导致整个供应链的下降,我们对供应商,我们希望采购的成本尽量低一点,因为成本越低我们赚的越多,成本越多,供应商为你采购多少,越多你就越不挣,你如果不好卖全变成库存,你想要补货,供应商说来不及你太少单了,你不肯加钱供应商怎么配合你,生产厂家,我们拿定单给生产厂家,如果你的工厂是考核利润考核产能,工厂就会把这个月下个月下下个月的定单一起做,可是我们预示饱和状态,结果造成不好卖的全制造出来好卖的放到下一个月生产,所以真正供应链的问题在于我们领导的战略思维,所以刚才包女士说的很对,关键在于我们战略思维,我们要树立观念,只要我们经销商门店卖掉才算卖掉。只要定完货我们销售就算完成了,即使给他更多的折扣,但是你把经销商搞死,谁都预测不准这个市场。

而今天我们怎么做,我讲讲我们做代理,我们在杭州这个单位中,我订完货以后我只让他拿走三分之一的货,如果好卖可以取消定单,如果好卖可以增加定单但是有一个条件三分之一是按原来的折扣,如果补的单不在这之内加十个点给我,我需要一部分给我供应商,一部分给了业务厂家,我们大家连起来创造更大的价值,这样一来,我们经销商手下的库存大幅度减少,他们手上拿到的70%都是好卖的货,我们的定单并不全部生产出来我们只生产一部分,这时候很多企业跟我说我们没有工厂,我们工厂是产家的,他们的效应速度很慢,当你批量减少的时候,数量就下降,他就不愿意给你做。你包下来,你甭管我是多少单大的小的,你这个车间的产能我钱全负了,你按照我的要求该小就小该做就做,另外一个做法就是加钱,如果我的定单变小了,减少了20%我就加大20%,我们的变动成本跟零售价相比是微不足道的,至域你增加那部分对我们没有任何影响,我们可以快速的响应,至域我们看到有些优秀的企业做的很好,我们大连的企业,他们今天白天卖,晚上生产,第二天生产一件一件生产店给补上,我们在座的深圳的企业杭州的企业,我们把他们生产周期补单,分别压缩到三到五天补货及一在一个礼拜内迅速补货,迅速补上,所以把工厂的产能考核和利润考核全部取消,我不要工厂的利润,考核他利润有什么用只要卖掉才是真正销掉,工厂生产出来无非是库存而已,我们快速交付和整付交付,我们做好供应链必须改变一个观念,需要我们的上游的供应商,面料产商我们工厂包括我们的陪送全部采取系统观,联合起来设计一个供应的解决方案,我们看到供应链,我刚才谈到,10%的销售额的增加可以带来50%的利润少打五个点的折扣也可以带来50%的利润,一个亿拿出来跟供应商分,我们的供应链可以做的非常好,所以关键在于改变我们的观念,我们的政策绩效全部重新修整,要形成这样,我们真正的能解决供应链包括我们的设计。

我介绍百丽,百丽的设计从一个季节里面,他订货不会超过三分之一,当货进到门店以后他设计师就进到门店,一个礼拜以后他设计就出来,再一个季度里面他能够改变五次的设计,到门店进行销售,所以我们拉式补货,帮助消费者选择他们所需要的产品整条线改变以销售出现以后我们再开始快速社采购陪送全过程,我们必须改变我们原来的思维模式,让经销商订货把货压给他我们就算完,我们的做法是把首单尽量的减少。我们的做的项目原来的首单有100%的有70%有80%的,现在通通下降到30%到50%,把补单尽量的拉大,这样我们就跟市场接轨。所以解决我们供应链的问题,就是要把原来的首单拉的这么大的首但,然后改成很小的单,和高频率的补货和高频率的铺款,如果我们的原来库存周转率是高的这么多,现在库存变成这么点,库存完全可以变低,利润提高一倍两倍甚至更高。

向国际的水准靠拢,我们的利润越大,所以对我们的企业管理的本质是什么呢,除了管理客户以外,剩下内部的管理的本质就是管理我们的流动性,如果按原材料进来到回返回来的速度最快这时我们的消费者的力度就大幅度提升起来了,这是在杭州著名女装做的案例,我们从09年开始做项目,我们基本上供应链项目一做至少一年的时间,先做好工商,供应商政策的调整经销商政策的调整,先把这两个做掉建立中央仓库取消分公司进货,所以我们主要运用的原理第一我研究过程中,第一发现喝酒的过程中库存周转率很高又不缺货,我们推行了喝酒模型,我们发现在吃饭的时候自助餐他又不缺货库存又很少,所以我们在工厂生产的模式上就变成了自助餐模型,你一个铁盒子哪个快生产哪个,让市场告诉我们我们应该生产什么,应该补什么,而不是我以往的预测,我们的预测永远是不准的,我们不可能准,所以就又快速的设计,我们的设计要面向快速的设计,我们设计的时候要考虑,我们工业如何的快速补单,我们要考虑我们的设计总监要为我们的主要面辅料制订整个方向,我们设计在这个方向上进行设计,而不是各自为战设计五花八门,所以我最后想说供应链是我们整个服装行业的一个非常有竞争力的要素,就像刚才包女士说的对我们的服装来说快消费来说,有两个,一个是提升我们整个供应链的周转速度,第二就是提高我们的评效,这两件事情可以同时实现,谢谢各位,这是我跟大家共同分享。

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