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京东网上商城内部变法

2010-07-29 16:45:31 来源: 艾瑞网 跟贴 0 手机看新闻

无论从服务、物流、营销、个人管理水平,京东都需要一场变革,以匹配现在的规模和将来的发展。

关键时刻:2009年初,京东的业务支撑资源陆续受到来自同业竞争、消费者需求的挑战

关键抉择:要想保住中国最大网上购物商城的地位,需要调整战略保持增势

应对策略:全面提升服务质量,打造物流新速度,并扩大盈利范围,加强内部管理

策略结果:2009年至今继续稳定增长,未来是否可以保持领先,有待观察

在电子商务B2C业务发展的高速公路上,京东网上商城(以下简称京东)一直在自己的行业里保持着领先位置。从2004年正式上线至今,连续五年平均发展速度超过200%;近6年的销售数据分别是1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元、近40亿元。到2009年京东拥有超过600万注册用户,并以46.7%的3C网购份额成为中国目前最大的B2C电子商务公司。

但2009年春节前后,金融危机的寒冬之下,本以为大家会在这时候勒紧钱包的京东,却遭遇了始料未及的订单暴增。由于事前估计不足,物流能力无法支持骤然增长的大量订单,导致许多订单被延误,京东甚至不得不在自己的网站上发布公告,建议消费者通过别的渠道采购。由此,引发了一次集中的消费者不满事件。

回首京东发展的这12年,一直被市场赶着跑,它的业务支撑资源,诸如物流、售后服务体系等,也是基于市场告急而被迫启动建立的。如今京东掌门人刘强东也意识到无论从服务、物流、营销、个人管理水平,京东都需要一场变革,以匹配现在的规模和将来的发展。

主打服务牌,扩大市场份额

随着越来越多的竞争对手开始进入B2C市场,既有新蛋这样的外来对手,也有拥有亿万级用户群的淘宝,还有苏宁、国美这样的传统3C产品零售商纷纷 “触网”。刘强东在接受采访时表示,面对选择面越来越大、越来越挑剔的消费者,京东在今年保持价格优势的同时,把服务提到首位,专注于打造自己的品牌,由 “价格第一,服务第二”转变为“服务第一,价格第二”。

无论是消费者咨询电话的成功接入还是投诉的及时跟进,在实践中京东发现,“电子商务很多环节都不是呼叫中心或客服所能解决的”,因此京东在今年提出了“全员服务”的理念——公司每个部门都成立内部客服,将服务计入部门考核,配合客服部门解答消费者在购买流程中的一些问题,以期推动服务的质量和速度。

此外,自去年5月,京东开始对自己的呼叫中心进行整改。考虑到较低的人力成本,新建的呼叫中心已经从北京、上海、广州三地集中迁移至江苏宿迁,员工坐席也从原来的80个上升到了如今的200个。自去年11月新呼叫中心正式运营之后,电话的成功接入率有了显著提高,最高可以到达98%,即使由于近期 12周年店庆促销造成订单大幅增加,电话的接入率也保持在90%左右。同时,今年下半年呼叫中心将实现7×24小时全天候服务,包括订单咨询、保修、退换货服务等售后支持也将进行全方位升级。

正如刘强东所言,呼叫中心和客服中心的服务优化,对于消费者而言,咨询时间进一步延长,到货周期缩短,服务种类尽可能丰富,这不但使得消费者的购物体验更加完善,也将为京东2010年百亿元的销售目标提供有力保障。

细心的消费者还会发现,京东的页面上开始出现“上门服务”业务,包括DIY上门装机、电脑故障上门诊断等,“京东打造服务网,实际上就是给消费者带来增值,形成差异化的竞争。”刘强东说。当然,增值服务利润也会高很多。

对于全面提升服务,刘强东反复强调,他们不是因为担心老用户流失导致销售额下降,才决定开始立刻完善服务,而是从更长远的发展来看,害怕口碑会逐渐变差。所以,现在每天新增用户的数量以及新订单的比例,才是刘强东最关心的,反而客单价格方面,由于引进的百货产品相对价格较低,已不是他们目前关注的焦点。“以前我们总是将销售业务和用户体验分离,眼下我们将服务的支出看做是树立品牌的营销成本,一切从消费者出发。所以今年尽管我们的订单量较之去年增加了很多倍,但是消费者的电话数量却没有增加太多,这恰恰说明消费者的投诉率有了大幅减少。”京东副总裁徐雷补充道。

发力物流建设,打造京东新速度

除了客服环节之外,网络购物中,送货不准时、作业成本高、产品质量受损等问题,也在很大程度上降低了消费者的信任度和安全感,已经成为网络购物的致命伤。为此刘强东确信,公司目前与未来多年的发展瓶颈就是物流配送能力,需要把打造物流仓储提到首要议事日程上来。

同时,这几年京东货品品类的增长非常快,京东的SKU数(产品统一编号的简称,每种产品均对应有唯一的SKU号)已经从起初的几十个增长到现在超过 10万个。自从增加了百货业之后,这部分的SKU数甚至占到了全部商品的50%,因此库房的原有面积已经不能承载如此丰富的货品,仓库的扩容迫在眉睫。

以前按照惯例,京东的库房是每8个月搬家或扩充一次,并且由于SKU数相对较低,所以库房靠人工管理问题不大。但是随着SKU数不断增长,再加上商品体积大小不等,其中有些对仓储的湿度和温度都有严格要求,刘强东认为,未来京东的库房必须要上自动化设备和RFID技术以做到精准管理,而如果一味地租库房,将始终达不到这个要求。

根据规划,2010年下半年,京东将陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心,加上广州原有的物流中心,全国将拥有4个一级库房。同时,还将在全国范围内建立15-20个二级库房。届时每隔600公里都将有一座京东的仓储中心或库房,以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。

而为了缩短货品的配送时间,京东也于2009年起在全国40余个城市陆续建立了自己的城市站,现在除了北京、上海、广州、成都4地之外,其他城市的货品配送,京东都只委托第三方承担从京东物流中心到城市站的干线运输工作,而到达了城市站之后的配送环节,京东亲自负责执行,一是为了提高配送时间的高效准确,二是加强对配送过程中货品质量的控制。

不可否认,如果单从成本考虑,租库房肯定比自建库房要便宜,因为自建库房的拿地和土建成本都会很高,所以当公司内部一些同事主张把京东现有的资金用在刀刃上,继续提升销售额的时候,刘强东却坚持要自建库房。就拿上海新华东物流中心建设举例,去年根据核算,京东拿地加土建、设备等需要大概2.6亿元人民币,按照两年建设时间中的通货膨胀,京东在这个项目上最终大概需要投入约3亿元人民币。不过刘强东认为,如果按照两三年以后京东的销售额,这个成本就不算什么;并且京东未来计划上市,所以固定资产方面也需要早做准备。而且自建库房还可以放心引进很多现代化的生产设备和管理方式,对于消费者而言,库存的准确率、发送货物的精准性等都会得到提高,这也是为了更好的服务消费者。

同时刘强东也告诉记者:“对于如何评估在某个新城市是否要建立城市站,我们有自己的方法。随着一个城市用户订单量的不断增加,当该城市的日均订单量到达100的时候,我们就开始进行选址建站的规划;当日均订单量到达200的时候,我们就必须开始进入动工阶段;而当日均订单量到达500的时候,我们建站的成本就基本上可以被收益抵消。”通过调研,自城市站建立以来,虽然暂时新建城市的订单交易额不大,但是用户的增速却很快,并且用户的满意度也得到了极大的提高。

转型百货化,增强用户黏性

早在2008年底,一向以销售低价3C正品形象示人的京东密谋转型,要从原来的垂直类B2C走向综合B2C,2009年3月即推出日用百货频道。今年3月,京东又宣布收购由全球500强韩国SK电讯投资的以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主的B2C电子商务公司千寻网,至此转型综合类B2C商城已是不争的事实。完成并购后,京东将共享千寻网的服装类商品代理商,而千寻网的订单和物流系统会逐渐并入京东的供应链体系;此外千寻网在日用百货品类的供货体系、信息系统、客户服务等方面的专业积淀将对京东网上商城形成优势互补。

刘强东明知专做3C可以让京东“安全地赚钱”,却仍然要“试水”百货类商品,只因为他相信虽然目前京东在3C商品的销售地位不可撼动,但是居安思危,未来消费者并不可能天天购买3C产品,所以京东需要增加品类,满足消费者的其他需求。刘强东绝不希望消费者只是对京东销售的产品产生依赖,而更多希望他们可以对京东的销售平台产生依赖,从而增强流量变现能力。至于选择什么样的多元产品进行销售,京东此前进行了详细的用户调研,在充分把握对于新进品类的优势分析后,才会最终投入。这显然是刘强东经过深思熟虑后的意见,京东的这次“转型”将长达3-7年,目标是成为“以家庭为核心用户,围绕家庭的需求,销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。

当然,刘强东承认转型可能会带来副作用,就连投资人也会担心京东核心能力没达到,另外品牌会被稀释,品牌传达的价值会引起消费者的混淆,这些担忧都是有道理的。所以在这个问题上,刘强东做出两个承诺:一是新业务不占用公司一分钱;二是新业务不亏一分钱。

从走垂直化、专业化路线,到转型综合化,京东是否可以缓解3C产品利润不高导致的盈利压力?在易观国际分析师曹飞看来,京东增加百货类产品线,短期内会增加其成本、运营等方面的压力,但如果增加的是一些毛利较高的产品,销量成规模以后,这些产品就可能带来比3C产品更好的盈利。对此,刘强东却有自己的说法:“我们绝不是因为要去提升毛利率而做百货,而是因为要去提升消费者的重复购买率,增加消费者黏性才去做,同时我们也发现百货产品的毛利还可以。因此从2008年10月尝试上线百货业务到去年年底,我们对百货业务的销售额不做任何要求,唯一就是希望先把团队带出来,同时和供应商一起去完善品类。”

加强品牌与管理,京东的常青基因

正如前文提到的,低价策略一直都是京东的杀手锏,但也带给了京东不容回避的硬伤。京东至今还处于不赚钱的状态,成本约等于毛利,这已经是众所周知。

对于盈利问题,刘强东告诉记者:“依据我们的判断,其实如果真想,今年是能够实现盈利的,因为我们可以把一些投资性的成本、提升服务的成本减少。但如果现在这么做的话,我认为不适合京东的长期发展。毕竟只有先做好了服务,积累了用户,提升了销售额,才可以最终建立行业门槛。”

不错,正如刘强东所说,只有销售额到达一定程度的时候,京东才能从厂商那里获得更多资源的支持;同时也只有销售额与会员数的不断增加,京东之前投入的成本分摊到一定年限之后,才能最终转化为利润。毋庸置疑,京东不会盲目地坚持低价与资本投入而忽略盈利。

因此在京东内部,今年的工作目标主要分为两点,第一是冲击100亿的销售额,第二是建立成本核算的意识。而到明年,京东会全面启动成本核算,通过对所有商品仓储、配送、以及退换货成本的全面评估,来对货品的盈利进行综合统计。

而说到低价路线,京东会长期坚持但却不会仅靠“低价”,所以无论是今年赞助中超,还是未来其他的营销活动,京东都已经开始发力于品牌建设。因为比起价格战,这无疑对公司发展的稳定性和提速将会更有利。

始终危机感极强的刘强东认为,B2C行业第一波快速上升期快过去了。按照投资周期,过了2012年,B2C行业将很困难。未来,京东要想在新一轮的成长中占领制高点,还必须不断修炼好管理水平这一重要内功,真正拥有属于自己的“长青基因”。

由于京东以前的业务发展太快,所以对于内部管理不是特别重视,而如今单从京东内部重新调整后设置的14个副总裁,就可以看出京东对于自己的每条业务线逐渐梳理的更加清晰。在这14个副总裁中,除了负责主管仓储、客服、配送、财务、营销、行政、技术等部门,京东还设置了一个质控副总裁,用来帮助那些相对支出多、权力大的部门进行风险控制,防止他们在利益的驱动下跨越一些管理规则。

不仅如此,刘强东还借鉴外脑,与他在中欧国际工商学院一起读EMBA的华联综超总经理杨春祥和中美史克销售总监李耀组成“3人互帮小组”,他们俩会定期到京东“上班”,参加京东的会议,与刘强东一起分析和探讨京东的发展问题。

(本文来源:艾瑞网 ) 张小颖

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